Entrevista realizada por la Revista Mercado a Gabriel Nuñez en el marco del evento “80 Mejores Empresas para Trabajar”. La conferencia “Equipos que Lideran” fue el título de las dos ediciones ofrecidas en Santiago y Santo Domingo, República Dominicana. En ambos eventos se dieron cita directivos, CEO’s y líderes de las organizaciones más relevantes de la región.
Revista Mercado (RM): ¿Cuál es el secreto de los equipos que lideran?
Gabriel Nuñez (GN): Este es el punto central en la conferencia “Equipos que Lideran”. Es sabido que el éxito es relativo. Cada cual aspirará a metas u objetivos concretos y procurará alcanzarlos con la intención de obtener un determinado grado de satisfacción por el beneficio conseguido. Ahora bien, reducir el éxito de un equipo sólo a esto, es minimizar las capacidades de todos y cada uno de sus integrantes. ¿Por qué? Porque cada individuo posee potencialidades que pueden ir más allá de la sola consecución de un logro.
La conferencia “Equipos que Lideran” muestra que el éxito de estos equipos radica en que sus integrantes son personas expuestas a alcanzar un fin; son individuos que interactúan, sienten, se caen, se levantan, deciden, se retroalimentan, entre muchas otras cosas. En este dinamismo, no sólo irán en pos de un fin común sino que también asistirán a las diferentes realidades individuales; sin dejar de estar enfocados en el objetivo y sin descuidar al resto de los individuos.
La sola idea de alcanzar un objetivo puede transformar a los individuos en competidores acérrimos, convirtiéndolos en discípulos de Adam Smith al aceptar que “… la ambición individual sirve al bien común. Todos para sí mismos, y los que se retrasen fracasarán”.
Finalmente, todo equipo de trabajo será exitoso en la medida en que cada uno de sus integrantes permanezca cumpliendo su rol a través del usufructo de sus talentos, colaborando en el desarrollo de sus pares y apoyándolos en el cumplimiento de sus propósitos. A la vez que construyen el andamiaje para la adquisición del objetivo.
(RM): ¿Cuáles son las relaciones más favorables y, en el lado contrario, las más tóxicas para construir un equipo exitoso?
(GN): Hablar de relaciones interpersonales y determinar una fórmula para la buena convivencia, tal vez sea la más grande de las odiseas, por lo que se puede sucumbir en el intento. Las relaciones son, a mi entender, el talón de Aquiles en las organizaciones, o al menos eso parece.
Las relaciones en los equipos de trabajo son, ni más ni menos, las conexiones entre personas con rasgos, personalidades, temperamentos, caracteres y culturas diferentes en un entorno común.
Las actitudes y actuaciones que promueven las relaciones en favor de la construcción de equipos están sustentadas en valores y principios que perduran, los cuales son el fundamento para cualquier relación; en la empatía, más conocida como compasión; la asertividad, a través de la cual es posible decir lo que pensamos sin herir a los demás; en la autenticidad, por medio de la cual ganamos confianza; en la escucha atenta y honesta, la que permite encontrar puntos en común, conciliar y obtener acuerdos legítimos. Lógicamente, la voluntad, la energía y la decisión son elementos neurálgicos para que aquello suceda.
A contrapunto de esto, existen muchos elementos que deterioran a los equipos y a los individuos: la susceptibilidad exacerbada, por ejemplo, no permite la guía y ayuda, mucho menos la corrección y el consejo; la indiferencia, muy común en nuestros días; la falta de acción, propia de colaboradores o líderes desmotivados; la pérdida de respeto, culpable en un ciento por ciento en la destrucción de equipos.
Todos estos elementos nos hacen ser tal como somos, y de acuerdo a lo aprendido y aprehendido, habremos construido o no un equipo exitoso.
(RM): Desde tu experiencia, ¿cuáles son los principales errores, o los más comunes, que identificas en la gestión del liderazgo de una empresa? ¿Hablas de esto en la conferencia “Equipos que Lideran”?
(GN): Sí, claro. Hablamos de esto también. Durante los últimos veinte años hemos asistido a la mayor cantidad de producciones de material que se haya podido pensar respecto a la temática, ya sea en soporte físico, virtual o vivencial. No ha habido otra era en la que se haya creado y repensado tanto acerca del líder y su equipo. Sin embargo, a pesar de esto, es posible observar los deterioros que sufren algunas empresas a causa de “filtraciones” que siguen socavando a los equipos y luego a la organización en general.
No conocer los talentos de quienes forman parte de nuestro equipo impide que se alcance el grado máximo de expertise. Personalmente aprendí que trabajar a partir del conocimiento de los talentos con mis clientes es recorrer el camino más ágil y liviano, y con menos tropiezos. Lo hacemos a partir de evaluaciones técnicas que generan resultados óptimos.
Otra de las barreras en la gestión es negar con actos o de palabra que las personas son más importantes que cualquier otro elemento dentro de la organización; es, en sí, un veneno para cualquier gestión que busque la longevidad. Pretender pensar a las personas como recursos y no como destinatarios de estos, es degradar y anular cualquier posibilidad de éxito.
Visión, confianza, carisma, entusiasmo, son características indispensables para el éxito de todo líder. Ahora bien, ninguno izará la bandera de la victoria si no cuenta con sensibilidad y logra conectar con su gente.
Preocuparse por la propia seguridad, demostrar desconfianza en los colaboradores, no pedir ayuda ni consejos y evitar la comunicación, son las causas, por antonomasia, del deterioro y destrucción final de cualquier equipo. Tocamos en profundidad esta cuestión en la conferencia “Equipos que Lideran”.
(RM): ¿Qué define a un buen líder?
(GN): Estar verdaderamente interesado en las personas. Este es el factor determinante con el que podemos sopesar la calidad de liderazgo. Cuando el líder tiene visión, talentos, decisión y además está naturalmente interesado en las personas, puede alcanzar el éxito en cualquier contexto.
La otra variable, dependiente esta, es la proactividad: en palabras de John Maxwell, “un líder es aquel que conoce el camino, sigue el camino, y muestra el camino”.
(RM): Desde tu experiencia, nuevamente, en diferentes tipos de empresas, ¿puedes identificar patrones similares en el ámbito de las dinámicas de liderazgo y trabajo en equipo según el tipo de empresa? (por ejemplo, empresas familiares, a nivel sectorial, según el tamaño, estructura…)
(GN): A través de la relación que se da con líderes luego de alguna conferencia o entrenamiento, y poniendo especial atención en los estilos de liderazgos y equipos de trabajo, observo que es posible agrupar a las empresas de acuerdo a las fuertes similitudes o tendencias que en ellas se destacan.
Existe una relación directa entre el liderazgo y las bases de segmentación. Por ejemplo, de acuerdo a una división demográfica, es probable que no sea lo mismo el grado de experiencia o habilidades en quien ostenta unos jóvenes 25 años a quien está entrado en edad y a punto de alejarse de la compañía.
Tampoco será igual para quienes comparten estilos de vidas similares debido a la afinidad; se retroalimentarán mucho más quienes posean objetivos comunes y compartan un mismo entorno de aprendizaje en favor del grupo, independientemente de su posterior aplicación individual cada uno en su organización.
En cuanto al orden geográfico, puede pensarse que habrá mayor desarrollo y aprendizaje de las habilidades directivas y de interrelación en contextos multiculturales, generalmente ofrecidos a través de la consultoría o de programas universitarios de las grandes urbes; de todos modos, en muchos casos internet ha minimizado la brecha del conocimiento y del alcance entre las zonas geográficas más desfavorables y las más aventajadas.
Si pensamos en una segmentación sectorial, nos encontraremos con aquel grupo de emprendedores con características similares entre los actores los cuales procuran minimizar costos al extremo con tal de llevar su pequeño proyecto a participar en las grande ligas y que a diario incorporan conocimientos a través de lo virtual, sin moverse de sus casas; a diferencia de aquellas organizaciones ya establecidas las cuales tienen un presupuesto acordado para capacitaciones, entrenamientos, conferencias y todo tipo de oferta para el desarrollo de las habilidades y competencias necesarias en el liderazgo.
Por otra parte, dentro de las empresas familiares es común encontrar aún estilos de liderazgos patriarcales o autoritarios, en donde sólo existe una única voz y no hay lugar para el tratamiento de objeciones, y ni pensar en democratizar temas importantes.
Distinto es lo que viene ocurriendo en las grandes compañías, las que se encuentran expuestas a mayor rotación de personal por las oportunidades laborares del mercado, lógicamente dependiendo de las condiciones de la región, y al riesgo legal por desavenencias entre las relaciones; causas estas de que los directivos más duros deban aprender a ser verdaderos líderes con actitudes y herramental propios de un coach o mentor y a la vez revestidos de sensibilidad y empatía. Analizar si esto es sincero o no, será tema para otro momento.
(RM): ¿Identificas la confianza y la influencia como los atributos más importantes en los equipos que lideran? ¿Cómo se consiguen en la gestión de un trabajo en equipo?
(GN): Es claro que ambos atributos son condición sine qua non para la tarea del líder. La confianza genera influencia; y esta, seguidores; y son estos últimos los que dan oportunidad al liderazgo. La confianza está basada en la certeza que tienen los colaboradores en que el líder hará todo lo que esté a su alcance para lograr el éxito individual y colectivo. Esta confianza es la que, como consecuencia de la acción, genera influencia en el entramado organizacional.
En pocos casos, conseguir credibilidad, confianza e influencia podría lograrse con dos o tres aciertos constatables, con algunos objetivos o metas alcanzadas, o como hecho fortuito dentro de la gestión de cualquier líder, pero no funciona así. Es requisito ineludible el ingrediente tiempo. No hay liderazgo sin considerar un proceso en el que convergen las variables planificación, eficiencia, prioridades, responsabilidad, servicio; también respeto, conexión, valores, principios, talentos, fortalezas, pasión, empoderamiento, sacrificio, y hasta algún que otro error enmendado.
(RM): Explícanos en qué consiste la certificación del John Maxwell Team.
(GN): Ser miembro fundador, entrenador, mentor, maestro y conferencista certificado por John Maxwell Team no sólo es un tremendo honor sino también una gran responsabilidad. John Maxwell es considerado el experto en Liderazgo con mayor influencia en todo el mundo. Quien ha tenido acceso a su currículo habrá notado la enorme trayectoria durante largos cuarenta años: escribió más de ochenta libros sobre liderazgo y equipos de trabajo; nombrado como el líder de negocios N* 1 en Estados Unidos; fundador de organizaciones que han entrenado, a través de nuestro equipo, a más de 6 millones de personas en 196 países; obtuvo el premio Mother Teresa Prize por su Liderazgo y Paz Global (Global Peace & Leadership); ha hablado a cientos de miles de personas, incluyendo a empresas Fortune 500, Naciones Unidas, Gobiernos, entre otros.
Como parte del equipo de John Maxwell Team, ayudo a las personas y equipos a crecer en liderazgo. A través de entrenamientos, conversatorios, masterminds y conferencias, los participantes logran adquirir conocimientos y habilidades de liderazgo (comunicación, influencia, relaciones interpersonales, actitud, entusiasmo, incluso oratoria, entre otras). Voy a compartir algunos conceptos en la conferencia “Equipos que Lideran”. También lo hacemos en la conferencia “Everlasting Branding”.
Al finalizar cualquiera de estos entrenamientos, los cuales están avalados por la compañía y basados en la filosofía de John Maxwell, los participantes reciben una certificación que acredita su asistencia y participación. Es un valor incalculable ver a los colaboradores y líderes recibir esta certificación en sus organizaciones.
(RM): El carácter y la personalidad son clave para quienes lideran organizaciones y gestionan equipos que lideran; de ahí, como defiendes, se crea la marca personal que determina la huella en la empresa y el sentimiento de pertenencia. ¿Consideras que esta configuración de la marca personal está bien definida en las empresas de hoy en día?
(GN): Es una excelente pregunta. Anteriormente mencioné que en las dos últimas décadas las empresas han absorbido toda clase de programas de capacitación con el objetivo de mejorar su performance. Ocurre que, cuando usted aprendió mal o no puso en práctica lo aprendido y luego de esto tampoco generó un hábito, difícilmente pueda obtener cambios profundos. Además, no siempre existe lugar para quienes entran en el proceso de cambio, y hablo de un cambio personal que impacta en la vida del equipo y de la organización.
Muchas veces, en las empresas no es posible encontrar un espacio de contención para quienes han descubierto, tarde o temprano, sus talentos naturales y desean perfeccionarse y crecer. En ocasiones, quienes están liderando temen que los colaboradores se desmadren o que el cargo o puesto se vea afectado. No son muchas las organizaciones en donde podemos encontrar un sistema “aceitado” que permita alcanzar los sueños, que genere oportunidades y altas expectativas, y por sobre todas las cosas que siembre valores con el fin de mejorar el ambiente y alcanzar la visión. Es por esto que me animo a responder que el concepto de marca personal aún no está definido y asimilado a nivel general en las organizaciones.
Pero esto no quiere decir que no esté generándose una subcultura dentro de las organizaciones. Hay líderes que, junto a sus mejores colaboradores están poniendo en práctica lo que alguna vez aprendieron y han comprobado los beneficios del esfuerzo por cambiar el entorno; o están trabajando en pequeños proyectos dentro de la empresa que los congrega: tal vez se quedan después de hora y trabajan con costos mínimos con el único objetivo de poner todos sus talentos y fortalezas en desarrollar, con mucho esfuerzo, aquel objeto de sus pasiones.
(RM): En ese sentido, el concepto “Everlasting Branding” detalla los factores para crear una marca personal eterna y liderar. ¿En qué se concreta la importancia de este concepto a nivel del capital humano de una empresa?
(GN): En efecto, el concepto “Everlasting Branding”, el cual el lector podrá profundizar en mi blog (http:https://gabrielnunez.com.ar/el-blog-de-gabriel/) pone de manifiesto la necesidad de desarrollar y vivir una marca personal basada en la solidez de una vida con propósito y dirección, fundada en valores y principios, los cuales son expresados por la personalidad pero sólo pueden ser arraigados en el carácter.
En las dos conferencias, “Equipos que Lideran” y “Everlasting Branding”, se detallan los factores para crear una marca personal que propicie el liderazgo. Se pone de manifiesto la necesidad de reafirmar el carácter como elemento determinante en el desarrollo personal y organizacional a fin de lograr avances significativos en torno a la influencia e impacto del entorno.
Las grandes compañías o las pequeñas empresas que han comprendido esto, están logrando minimizar los conflictos dentro de sus equipos de trabajo e incrementando su liderazgo frente a la competencia, además de reposicionar sus productos y servicios, y han alcanzaron mayor entusiasmo y motivación por parte de su staff.
De allí que la marca personal que impacta nuestra propia vida y la vida de otros tiene más que ver con la decisión de un cambio profundo que con una simple mejora en la personalidad o “reset”. Necesitamos cambiar el sistema por completo.
(RM): ¿Por qué la marca personal y la felicidad corporativa están íntimamente ligadas?
(GN): John Forbes Nash, premio Nobel de economía, refutó la teoría de Smith sosteniendo que lo más productivo es que en una sociedad sus individuos accionen en favor de su propio bienestar, pero sin perder de vista también el bienestar de los demás integrantes.
Cuando un miembro en la organización está desarrollándose y a la vez se presenta comprometido en agregarle valor a otro miembro, colaborando en su desarrollo y crecimiento, además de apoyar la manifestación y fortalecimiento de sus talentos, estará también siendo parte del cambio organizacional que procura la prosperidad de sus integrantes en todos los aspectos de la vida. Ese cambio es el puntapié inicial para gestar el proceso de “felicidad corporativa”.
Hablar de felicidad corporativa puede sonar utópico, aunque son cada vez más las empresas que se muestran interesadas y motivadas. El proceso implica nuevos aprendizajes y mejora continua. Por otra parte, se encuentran presentes elementos esenciales como el propósito, el cual va más allá de toda actividad comercial o económica; una misión clara, la que ayuda a mantener y dar consistencia al propósito; una visión, la que es compartida en pos de su consecución; unos objetivos claros y unas metas que propician el trabajo en equipo y motivan a quienes lo componen. Sí, marca personal y felicidad corporativa están íntimamente ligadas.
En este sentido, el carácter y la personalidad son clave para quienes lideran organizaciones y gestionan equipos de trabajo; ambos dan lugar a la marca personal. Marca que debe dejar huella en quienes son liderados y que a su vez debe conferir dirección, cobertura y sentido de pertenencia.
Sigamos conectados.
Gabriel.
